分享我的历程·互联网·创业

从创业公司的加班谈起

上周五去朋友的创业公司参观，和他们的一些管理人员聊的过程中谈到了员工对加班问题的看法。当时我的回应比较仓促，也不够全面。回来想了一想，这个问题还真是比较具有普遍性的，应该整理一下，写点东西下来。

众所周知，创业公司的工作是比较辛苦的，一周60小时以上不是什么新鲜事，多的甚至有70-80小时的。很多创业公司的创办人和管理者都面临着这样一个管理问题：给员工的薪资不会很高（基于创业公司先天现金方面的压力），但又需要员工比在普通企业更努力更投入地工作，靠什么？员工有意见，怎么办？

我觉得这个问题首先从人群的性格因素来看，有些人天性比较稳健，喜欢在一个规范的环境里面中规中矩地做事发展，我们姑且称之为“乖孩子”；而另外一些人则天性更爱冒险，愿意接触新鲜事物，尝试打破既有规则，我们这里不慎恰当地称他们为“野孩子”。基于这样的先天特点，他们对于不同职业发展道路的确存在着不同的适应性。前者更适合相对更成熟，分工明确，做事循规蹈矩的公司，而后者则天然会更喜欢和适合在创业类型的公司发展。

搞清楚了这个，不是每个人都合创业公司的。为了事半而功倍，我们在选择人员的时候就能更有针对性地去选择“野孩子”来一起创业，因为他们在这个环境中将更有发展潜力，并且更能享受其中的乐趣。“野孩子”们对创业风险的预期和承受能力将更高，更愿意同甘共苦面对创业过程中的种种困难，也更愿意学习，接触和尝试新的思想，方法，角色和工作任务，并乐在其中，从中不断学习和发展自己的能力。他们也更多地把注意力关注到事情本身的成功上，以做成事情为乐，而更不喜欢划分权力界限，抢功劳，推卸责任，搞权力斗争。

其次，我们从人群的现实角度来看，我们的员工多数都处于25-30岁之间，工作时间不长，又正面临着谈恋爱，结婚，买房，生孩子等过程，短期收入在其价值观天平上的阶段性重量是很高的。与此同时，他们对长期的人生和职业的规划是薄弱和相对缺乏经验的。这一时期，家庭和生活也常常和工作在时间安排上产生矛盾。作为管理者，我们第一应该理解他们立场的形成原因，不简单负面地、粗暴地对待这种情况；第二应该让企业尽快建立相应的“风险共担，利益共享”的机制，让员工能分享到公司长期发展成功的成果；第三应该尽到“职业发展顾问”的责任。人生的这一阶段，其职业可塑性还是非常高的。我们应该帮助他们更好地认识自己，认识职业发展的未来。更好地帮助其分析短期长期的得失利弊，帮助其建立更长远的价值观，以获得更大的成功。

再次，我们应该检讨一下自身和其他管理人员，看看我们自己做得如何，是否以身作则，是否营造了应有的积极乐观，鼓励创新和犯错的环境？是否给予员工合适的工作任务和压力？

接下来，我们还可以通过一些管理手段，如人尽其才，把员工分配到合适的岗位上，给其分派合适的工作，以增强其工作积极性和成就感；如灵活的考勤制度，加班晚的员工，早上稍微晚点来是可以被接受的（一般10点以前）。

同样的，我们也应该避免出现“制度性，程序性”加班的情况，即装样子加班，为加班而加班，低效率的加班。以目标为导向的管理机制是非常重要的手段。

总的来说，找正确的人，安排恰当的岗位和任务，以正确的心态来做工作的时候，加班将不再是问题，而是快乐工作的一部分。我们不该期望，也无法要求所有人都达到这样的程度，企业和员工，人和环境本来就是双向选择的。对那些不合适，不适应的人来说，早点离开，找到合适自己的才是对的。希望他们在新的环境中能取得成功。对那些合适的，对长短期价值看不清楚的，不理解的，应通过更多地反复地沟通，帮助他们更好地理解和看清，做更好地职业发展规划，发现工作中的乐趣。

努力投入的员工，不靠哄，不靠骗，也不靠所谓的“洗脑”。创业企业的成功，一定是建立在一群“坏孩子”们的成功之上的，也一定会造就一群成功的员工。不管你现在是企业的创办人还是创业企业的员工，希望你都能享受工作的乐趣，走向远大的成功。

电子商务的本质

最近和以前的同事喝茶，聊一些商业方案的时候，谈到了电子商务的本质问题。大家得到的共识很有意思，即电子商务只有两种模式，虽然前人曾有过很多种不同的诠释。

这两种模式就是：卖流量和卖实际的终端产品/服务。

第二种模式大家都比较容易想像，譬如当当卓越卖书，京东卖电器，本质上就是把实际的产品或服务直接卖给终端消费者/用户。

第一种模式相对模糊一些，其覆盖范围很广，虽然其中有些不如另外一些那么明显。最声名卓著的莫过于谷歌，百度这类公司了，也最容易让人理解。门户媒体公司也比较容易理解，因为他们卖流量给广告主们。此外，所有平台类的公司实质也是卖流量的，不过更隐蔽一些。淘宝，易趣，拍拍等平台的实质就是将流量通过某种形式的包装卖给网店卖家，虽然其收费名目可能是推荐位费，旺铺费，成交佣金等。可以用同样的逻辑分析来理解前程无忧等招聘网站，

有没有混合模式呢？当然有，但不过是公司的某些收入来自模式一，另外一些收入来自模式二。如携程等商旅服务网站，其主要收入来自酒店，航空公司给予的佣金，本质上是模式二，把低成本获得的流量（客户和订单）卖给酒店和航空公司。另外一部分收入是来自于自身提供的服务，如签证代理服务等，实质是模式一，但占总收入比例不高。又如海外代购网站，其收入的一部分是模式一，即收取提供代购服务本身获得的服务费，另一部分是模式二，即从海外购物网站/公司得到的佣金。

从目前中国电子商务发展的实际情况来看，模式二成功的较多，纯模式一的基本没有太成功的。

虽然模式一有些品牌也比较有名了，但财务上并没有取得与其品牌地位相称的成功。其根本原因在于多数商品/服务销售所产生的毛利，在目前尚难以承担从互联网获得一个付费客户的营销成本，更何况还有人员工资等其他费用，要实现大规模盈利非常困难。这类企业的实际状况就只能是需要大量资金支持来扩大规模，但从起步开始就一直难以实现盈利，遑论大规模盈利了。

而模式二就很值得大家研究。据我所知，非常多的企业，如同传统的贸易公司一般，用不多的人员，不高的投入，就创造了一个个倒买倒卖，迅速盈利的神话。其中也不乏颇具规模，且盈利丰厚的公司。这很像我们一般理解中的“皮包公司”也能空手套白狼，做大生意的情形。某种程度上，又类似消费市场上的流通渠道。但相信随着市场不断地发展，成熟和规范，这样的市场空间也将越来越难以寻觅，最终会被一些公司所垄断。

写此文是为了给有志于投身于电子商务的朋友们作参考，多想一想你做的是哪种生意，本质上成本和利润的关系是怎样的？也许可以帮助你从另外一个视角来看你从事的生意。

战斗中成长

昨天下午, 作为朋友公司的顾问,和他一起拜访了位于浙江嘉兴的两家客户: 箱包行业的麦包包和服装行业的Justyle。 两家公司都是以互联网为主要销售渠道，具备初步模仿和设计能力，拥有自有品牌的新型创业企业。略有不同的是，前者拥有三个独立网站，以批发为主；后者则主要经营一个零售网站。 在麦包包的叶总、方总和Justyle的徐总的带领下，参观了位于嘉兴北站附近某工业园区二楼和三楼的两家公司。最让我印象深刻的是他们初具规模的仓库管理体系和高效的新产品研发部门。 对尚不知其名的朋友来说，他们的另外一个身份：淘宝箱包和服饰分类最大的卖家对大家可能更有意义。 我也有几个朋友是做箱包和服饰行当的，多数是那种传统的制造和批发企业。他们也都试图尝试电子商务，有的还投资了不少钱，但往往效果不佳，很快就草草收场。就是勉力维持的，也都是持续亏损。 究其原因，主要还是不能放下架子，放低姿态，和所谓的土八路、游击队交手，在街头混战中学会格斗。 电子商务领域的格斗技巧有哪些呢？粗粗算来，就有获得优质货源，网络营销，订单处理，仓储物流管理，客户服务，财务对帐等很多环节。如何使每个环节都做到高效低成本，可要下一番苦功，并且随着运营规模的扩大，以前的经验和做法也可能需要不断调整，不经过一番实在的磨砺，是很难学会格斗的。 最好的训练场就是竞争最激烈的地方，也是人流量最大的地方：以淘宝为代表的网络销售平台。 当网商们在竞争激烈的平台上经受过考验并能生存下来后，再学习一些新的营销和运营技巧，在自有网站上做生意就会游刃有余了。

-- Post From My iPhone

中国的B2C电子商务，何时能成为主流零售渠道

从来没有人怀疑过电子商务，将以其最可广泛的覆盖面，产品选择最多的可能性，以及相对较低的销售成本，成为未来零 售渠道的主力。从上世纪90年代末以8848为先驱的中国创业者们就开始不断地尝试用各种方法来破解B2C的谜题，试图找出让电子商务网站真正踏入主流零 售渠道门槛的钥匙，但至今都没有人获得真正的令人信服的成功。

与此同时，在电子商务领域获得成功的，反而是以阿里巴巴和淘宝为代表的B2B, C2C网站。今天网络销售的主要参与者是拥有非标准产品进货渠道，或者特殊的标准产品进货渠道的个人和中小企业。前者以无品牌/一般品牌服装为代表，后者以水货、翻新IT产品为代表。

网上零售业务最大的敌人就是客户获得的高成本与低零售毛利之间的矛盾。为了拥有化解这一矛盾的杀手锏，网络上的产品要么是人无我有，要么是人有我价格低。看看那些成功的利用网络进行销售的例子，无不如此。否则，你将是大海中的一条普通的鱼，吃不饱，也饿不死。

这里我们想谈的是标准产品的零售渠道问题，后面就不专门注明了。

但 没有一家主流的著名消费者制造商把综合性B2C电子商务网站认作是其主流零售渠道体系的重要一份子。虽然很多企业通过互联网推广自有品牌，进行网络销售也 是很实在的电子商务应用，但这更类似直销，而不是为众多制造商服务的一般意义上的零售渠道。主流的零售渠道，应该是销售所有主流品牌和产品，并且销售量占 据相当市场份额的零售渠道。

为什么呢？我曾经做过许多市场研究，大量的消费者反馈表明，产品真实性/质量和价格之间的权衡是消费者网上购 物的考虑重点，也是当前B2C在中国无法取得成功的最大制约因素。任何一家拥有成熟零售分销体系的企业都无法接受网络渠道以“价格杀手”的形象登场，冲击 其现有渠道体系。一旦发现，必将毫不犹豫地予以封杀。而大量具有较高消费力的消费者集中在传统零售渠道相对成熟和便利的城市，并且其时间成本较低的事实造 成了贪图便利而选择网络渠道购买无价格优势产品的消费者群体相对较小。一般创业的B2C网站，不具备条件同时做到可靠的产品品质质量和更低的价格。于是， 消费者要价格低，要产品真实可靠，二者不可得兼，则或承受一定风险，选择从淘宝等C2C网站购买价格便宜的产品，或利用休息时间，走到楼下商场或大卖场， 购买平价但质量相对有保障的产品。这就是中国B2C的尴尬现状。

今天和从事箱包制造和贸易的商学院同学郑先生聊了一下午，突然想到一条路，有豁然开朗的感觉。谁能撬动这个价格和品质的两难困局，打破传统零售渠道的铁桶阵，走出成功的电子商务主流零售渠道之路呢？答案是类似国美、吉盛伟邦等拥有垄断优势的传统零售巨头。

这 些公司，拥有正规的供货商体系和相对完善的质量保障体系，其销售的产品真实性和质量相对更可靠；同时，他们还拥有无可替代的规模优势，使供货商不敢尝试停 止供应等一般的针对破坏市场价格秩序的惩罚措施。因此他们有胆量祭起价格杀手的大旗，为自己抢夺市场份额，进一步扩大规模攻城略地，并迫使供货商承受大部 分的降价带来的成本压力。

只有当企业同时具备这两项条件时，B2C才能顺利消除消费心理障碍，逐步成为主流零售渠道。

虽然相关企业在具体实施网络销售的时候还存在很多问题，但相信他们都认识到这是重要的战略发展方向，相信会很快完善和成熟起来的。

希望在不久的将来，多数消费者在购买手机、家电等标准商品时，都能享受到互联网带来的便利，买到质量高，价格便宜的产品。

给一位前同事的回信

今天收到一封以前eBay同事的来信，想听听大家对eBay近期变化的一些看法，在这里把我给她的回信也拿出来和大家分享。

I think it does not help eBay to reverse the weak position for no strong growth point in the coming years. eBay directors and executives should take the risk to embrace the change of "OPEN" trend in stead of trying to build walled garden by leveraging so called "Power of THREE". Amazon did so, and got their reward.

It is quite obvious both marketplace and Paypal business has approached the end of high growth in major economies around the world. There is no significant signal that Skype can provide the new growth power due to the complexity of telecommunication system and regulatory environment
in every country.

On the other hand, there has been more and more local competition to eBay in different vertical area. eBay marketplace is not and does not have enough flexibility to be optimized for local market and vertical category. In the past years, the way eBay handle such competition is numbers of acquisition of local competitors. How eBay does in integrate those business? Worse than Yahoo.

eBay need to make a strategic decision to revamp its position from platform for global trade to TRADE, including all area to expand the arena that supports eBay's future growth. That say, enable everybody sharing eBay ID across platforms, no matter it is for local market, cross border trade, or in a specific vertical industry. By leveraging this, eBay can even open the door to sponsor internal and external new ideas and startups to join eBay family and strengthen the power of the family. There are many assets that eBay owns can be opened to the world, to its subsidiaries to enable local decision and market flexibility.

Tie everybody onto one train and expect the train to conquer the world is the worst decision eBay made to its organization and product. This has to be ENDED!

当然，我并不认为对于一家庞大的上市公司来说，战略方向的改变是什么很容易做的决定。但如果eBay希望避免被收购或因业绩拖累股价，得不到股东、员工支持的局面的话，就必须做出变革。变革是痛苦的，但对于eBay来说，实在是必须的。

Powered by ScribeFire.

中国企业家的危险素质

今天拜读了一下好久没有光顾的金错刀先生的“快品牌”博客，有好几篇是讲今年夏季达沃斯见闻及回顾达沃斯与中国的关系。另外有两篇是讲他对合益集团最近做的中国企业领导人素质模型研究结果的一些体会。看了以后，感受颇深。

两篇文章都着重提到了企业家素质光谱扫描，以及光谱中的弱点，或者说危险素质，具体如下：

长于进攻疏于防守。中国企业领导人花费大量时间和精力在融资或资本重组、收购兼并、市场扩张或调整等进攻性的活动上，却很少在人才培养和组织能力建设上下功夫。

高层团队管理不善。很多中国企业领导人的领导风格是“恩威并重”，“胡萝卜加 大棒”。“一把手”、“大家长”直接掌舵着企业的未来方向，下属只需言听计从即可。这导致了中国企业的高层团队成员也许对“老板”很忠诚，却根本不清楚各 自在战略实施中的具体责任。由于没有协调和明确分工，互相之间“不买账”或“有心结”的情况却比比皆是。

针对本土创新不足。太多的中国企业家是典型的机会主义者，他们擅长跑马圈地，却缺乏足够的耐心精耕细作。在显而易见的机会变得越来越少，竞争日益激烈而利润水平不断下降的情况下，他们就茫然失措了。

凭直觉而非重思考。直觉是重要的，特别是在过去显而易见的机会俯拾皆是的时 候，这种直觉式的信息处理和决策风格确实可以带来速度和效率。但很多中国企业家具有很强的成就欲。这种成就欲使得他们不满足于在过去获得的成功。但随着业 务日渐复杂，又偏好“凭直觉、拍脑袋”式的决策风格，则很容易产生重大的决策错误。

其实辨证地来看这个问题，一个人成功的地方，往往也就可能蕴涵了可能导致其失败的因素。上面这些要素，基本都与企业早期的发展壮大有关，也许这种风格在早期非常有效，是有促进效果的，但对于有规模的公司进一步发展就有很大地阻碍。一个企业家的管理风格和实践能否随着企业的各个不同发展阶段地需要而逐步调整，和个人性格与能力是有很大关系的。正如我们著名的文化符号-阴阳所表达的那样，只有懂得并合理地掌握了阴与阳的平衡，才是王道。因此也有人说，没有最好的管理风格，只有合适的管理风格。合适企业，合适自己，不要害了企业，但也不要勉强自己扮演另外一个人。随心而发，收放自如，方为最高境界。

因此我们也不必把这些当成是什么洪水猛兽，也需要看到其在企业早期发展可能存在的积极一面。但是近年很多中国企业都在快速发展中遇到了瓶颈，所以这一研究可说对面临这样问题的企业领导人来说是正当其时，其针对性还是很强的。同时我们也要认识到如何把握短期和长期的平衡是企业管理者的永远的课题。短期有利的做法，长期可能是有害的。两者的平衡，就是我们古人几千年前总结的阴阳理论的核心。这对现代创业者和企业家们提出了一个严峻地课题，如何能跟上企业快速发展的脚步，不断完善自己的管理技巧和风格，适应不同发展阶段地需要，把企业带往更高的辉煌？

Powered by ScribeFire.

不争的人生

最近在读台湾国学专家，台大哲学系教授傅佩荣教授所著《解读老子》，和最近碰到的人与事颇有印证，就在这里啰嗦两句吧。

《老子·道德经》第二十二章

曲则全，枉则直，洼则盈，敝则新，少则得，多则惑。
是以圣人抱一为天下式。
不自见，故明；
不自是，故彰；
不自伐，故有功；
不自矜，故能长。
夫唯不争，故天下莫与之能争。
古之所谓曲则全者，岂虚言哉！诚全而归之。

白话译文：
弯曲才可保全，委屈才可伸展，低洼将可充满，敝旧将可更新，少取反而获得，多取反而迷惑。因此圣人持守着“道”，来作为天下事物的准则。不局限于所见，所以看得明白；不以自己为对，所以真相彰显；不夸耀自己，所以才有功劳；不仗恃自己，所以才能领导。正因为不与人争，所以天下没有人能与他相争。古人所说的，“弯曲才可以保全”这些话，怎么会是空话呢！真的能让人得到保全，善度一生。

最近有家企业集团的董事长请我去做了一回顾问，同去的还有七八个江浙沪各大学的教授，各种科系都有。希望我们以研讨会的形式，为该企业下一步的发展计划多提意见，献计献策。开场先是董事长致辞，然后相关企业负责人介绍发展计划，下来就是自由发表意见的研讨部分了。该企业员工作工作计划介绍的时候，我便有一些不妥的感觉，只是因为介绍内容中“英明领导”云云之颂词。一下子让我对其企业文化打上了大大的一个问号。进入到自由讨论阶段的时候，陆续有专家或直接或委婉地提出一些意见的时候，我们尊敬的董事长每每会迫不及待地拿起话筒，进行一番辩解。让一旁观察的我不禁疑问：这些计划是员工制定的，还是董事长您的计划？您不是来听批评指正的吗？还是来与专家进行辩论，希望专家接受您的论点和计划的？果然，在我直白地提出一些疑问和意见的时候，董事长老先生同样一如既往地执着，试图说服我计划的可行性是非常强的。

回来私下和在该集团任职的朋友打听了一下，果然和我的猜测非常一致，吹捧文化和自以为是的老板决策相辅相成地构成了该公司的企业文化主体。

批评别人总是容易的，再多想想自己，不禁有些羞愧。在我工作的企业中，虽然不存在什么吹捧文化，我的表现也不如老先生这么激烈，但面对不同意见的时候，是选择听，试图站在对方地立场考虑问题，还是以我为主，总是试图去说服对方接受自己的观点，往往我会表现为后者。“不自见，故明；不自是，故彰。” 善于聆听，说起来容易，做起来却是非常地难。

不怕我不会辩，只怕我不会听。希望能用这篇文章劝勉自己，多听多问，少说少辩。

Powered by ScribeFire.

又读“民可使由之”

今天读到一篇好文章，讲关于一些被误解的千古名句。其中有一句是我以前读过并写文章评论过的，看了这篇文章，有一下子豁然开朗的感觉。不敢独享，拿出来和大家一起分享。

原文如下：

原句：。“子曰：兴于诗，立于礼，成于乐。子曰：民可使由之，不可使知之。”——————《论语·秦伯》
　　
　
　民可使由之，不可使知之，这句话什么意思呢？是说，国家统治人民，指使驱赶他们去做事就行了，不要让他们明白他们在做什么。这句话在现在看来，绝对很明显就是封建统治阶级几千年来一直在玩弄的愚民权术，小老百姓嘛，让他们知道那么多干什么？最好都是昏昏噩噩，只知道照着我们的意思去庸庸碌碌一辈子，这句训诫不可谓不恶毒，它被千百年来中国的大小封建统治者奉为至宝，抹杀了多少真理与人民的创造性，但同时，我们的问题就来了，这样的一条愚民之术，真是孔子这位致力于教化人民的教育家的本意吗？
　　
　　我们知道，在春秋时代的文章是没有标点符号的，后人要研读那时侯的文章，便要再经过一个“句断”的过程，即是根据上下文意思自己在句子的适当地方加上标点和停顿，这样才能得出一句句意通顺而连贯的话。在这里插一句，孔子的文章为什么被后人引用得非常多呢？这其一当然是孔子本身的名望使然，其二，则是因为他的语录涵盖的范围非常广，几乎包括了社会生活的方方面面，这样一来，后来的人无论是谁，抱着什么目的，都可以从孔子的话中断章取义地引用其中的相关部分，再加以自己个人倾向的理解和句断，用来证明自己的观点。比方说现在这句“民可使由之不可使知之”，从前文来看，我们孔老先生前边一直在讨论诗礼乐这三种东东的教育问题，可怎么后边一下子就变成去教帝王权术的训诫了呢？原来，这又是后人别有用心地断章取义，刻意在句子的中间用一个不恰当的“句断”使这句话产生了歧义的缘故。我们结合上下文的语境，很容易就能得出这句话正确的分句方法：“子曰：兴于诗，立于礼，成于乐。民可，使由之，不可，使知之。”孔子的整句话就是说，诗、礼、乐这三样东西是教育民众的基础，一定要抓好，如果人民掌握了诗礼 乐，好，让他们自由发挥，如果人民还玩不来这些东东，我们就要去教化他们，让他们知道和明白这些东西。”你看，这才是“有教无类”的大教育家孔老先生的本意嘛。好好的一句话，硬是被那些别有用心的混蛋生生地坳成了孔子要愚弄人民，要阻挠人民知书答理寻求知识的愚民之术。真不知道那些曲解这话的***怎么想 的，你要说这种P话是教育家孔子说出来的，谁信啊？都把人民当白痴来忽悠了？
　　
　　有人说古时候的中国人民是不幸的，即便是在物质丰富的盛世，他们的精神世界也贫乏得可怜，到了中近代，西方的思想领域渐渐迎来了文艺复兴，迎来了民主共和，迎来了一个又一个推动世界的发明进步与思想启蒙，而聪明的中华民族呢？在更早的时候他们就有了伟大的四大发明，走在了世界的前边，可为什么就是这么好的基础，到了近代我们反而远远于西方这些小字辈的民族？民可使由之，不可使知之，多恶毒的训诫啊！它象一条张开血盆大口的大蛇，狠狠地缠在中华民族的身上，泯灭了多少先进的思维火花，束缚了多少应有所作为的苗子。但反过来看看，故意曲解这句话的封建统治者固然可恨，但我们能完全把责任都推到他们身上吗？这本身就是多么可笑的一件事情，我们怎么就没想想，一个伟大的教育家，一个用一生置身于教化天下民众的孔子，又怎么会说出“民不可使知之”的蠢话来？更可笑的是，这句话我们竟然就这样相信了几千年膜拜了几千年，这最后该伤心的，是孔老先生呢？还是我们呢？

民可使由之，不可使知之
　　
原句：“子曰：兴于诗，立于礼，成于乐。民可，使由之；不可，使知之。”


以前一直感觉不可使知之的解释让人比较难以接受。我的理念与之有很大的冲突。读了这篇解释，才明白是小子不知句读，枉作小人，误会了孔老夫子的原意了。现在的解释，是非常符合现代管理思想的，有能力的，则充分授权；能力不够的，则培训指导，直到能胜任。

Powered by ScribeFire.

Humble

Humble is smarter than smart. 以此自勉.

用户价值

上海进入了一年一度的黄梅季节, 每天都是阴沉沉的,气压很低,湿度很高. 在这样的日子里,我常常难以入睡,想得很多,弄得我床头现在一直放着便笺和笔,随时记录瞬间闪过的想法和主意. 过去一个多星期总结了一下创业以来的经验教训,和对行业的理解,对公司目标的修正.归根结底,反思了一下我们努力创造的客户价值到底是什么,为什么我们是做成功这件事情的最好团队选择,我们应长期发展,别人难以用抄袭或资金规模轻易获得的能力是什么,等等.老是在做新的东西,回过头来一看,我们往往对客户价值考虑的太少,总是我要展示,我要推,我觉得... 收获很多,但不便在这里明说.感谢大家一直以来对我的博客和公司的关注,我一定会做出一个成功的企业,为社会,客户,员工和股东创造出令人瞩目的价值的.